Hier erfahren Sie mehr über uns Consultingangebot „Erstellung zukünftige Unternehmensstrategie für einen nachhaltig erfolgreichen Firmenfortbestand“:
Unternehmen für die Zukunft managen
Wenn wir von Unternehmensführung sprechen, ist die Gesamtheit der Aufgaben gemeint, die zur Lenkung eines Unternehmens notwendig sind: Wer ein Unternehmen führt, muss in der Lage sein, die Geschäftsfelder strategisch zu planen, Entscheidungen zu treffen, langfristige Ziele festzulegen, die Umsetzung geplanter Maßnahmen und die Erreichung der Ziele zu kontrollieren.
Unternehmen strategisch führen
Egal wie groß oder klein ein Unternehmen ist – Manager, die ihr Unternehmen dauerhaft am Markt platzieren und halten möchten, müssen vor allem strategisch denken, planen und handeln: Die Konkurrenz darf nicht aus den Augen gelassen werden, die eigenen Potenziale müssen realistisch eingeschätzt und zukünftige Marktentwicklungen hinreichend analysiert werden, um die richtigen Ziele und Maßnahmen zu formulieren. Dabei zählen am Ende langfristige Fortschritte mehr als kurzfristige Erfolge. Für die strategische Unternehmensführung stehen, zahlreiche Instrumente, Tools und Methoden zur Verfügung Zu den wichtigsten zählen Portfolio-, Wertketten-, Szenario- und SWOT-Analysen, Benchmarking und Balanced Scorecard.
Portfolio-Analyse
Die Portfolio-Analyse wurde vom US-Wirtschaftswissenschaftler und Nobelpreisträger Harry M. Markowitz entwickelt und diente zunächst in der Finanzwirtschaft als Instrument für die Auswahl und Zusammensetzung von Wertpapier-Portfolios. In den 70er Jahren wurde das Konzept der Portfolio-Analyse von der Boston Consulting Group und McKinsey weiterentwickelt, so dass es sich auch in der strategischen Unternehmensführung einsetzen ließ: Statt möglichst ertragreicher und risikoarmer Wertpapiere stehen nun Marktwachstum und Marktanteil (BCG-Modell)
bzw. Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil im Vordergrund. Diese werden in einem zweidimensionalen Koordinatensystem bzw. einer Matrix abgebildet, die bei der Visualisierung und Auffindung vorhandener Potenziale, unrentabler Geschäftseinheiten, Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie Chancen und Risiken der Umwelt hilft. Neben diesen beiden Portfolio-Analyse-Modellen gibt es zahlreiche weitere Portfolio-Konzepte, wie etwa das Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio, die Branchen-Portfolio-Matrix oder das Kunden-Portfolio.
Wertketten-Analyse
Mithilfe der Wertkettenanalyse lassen sich strategische Wettbewerbsvorteile identifizieren, indem die einzelnen Wertschöpfungsprozesse auf ihre Potenziale (Stärken und Schwächen) hin betrachtet werden. Ziel ist es, jedes einzelne Glied der so genannten Wertschöpfungskette zu optimieren und so die Gewinne zu steigern. Die Wertschöpfungskette umfasst alle materiellen und immateriellen Schritte von Ressourcenbeschaffung über die Herstellung bis hin zur Verteilung der Produkte im Groß- und Einzelhandel. Bei der Wertkettenanalyse wird zwischen „primären“ und „unterstützenden Aktivitäten“ unterschieden. Diese Unterscheidung wurden von Michael Porter Mitte der 80er Jahre eingeführt. Unter primären Aktivitäten werden die konkreten Stufen des Herstellungsprozesses von Produkten bzw. Dienstleistungen bezeichnet, also alle Aktivitäten, die unmittelbar mit der Leistungserstellung und –verwertung zu tun haben (Einkaufslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Sales, Kundendienst). Mit sekundären Aktivitäten werden alle Prozesse bezeichnet, die den Rahmen für primären Aktivitäten bilden bzw. diese unterstützen (Infrastrukturenentwicklung, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung).
Szenario-Analyse
Mit der Szenario-Analyse – eine Methode, die ursprünglich für Militärstrategen entwickelt wurde – werden mögliche zukünftige Entwicklungen (Zukunftstrends, Szenarien) eines Produkts bzw. Dienstleistungen bezeichnet. Dafür bietet sich ein Trichter-Schema entlang einer Zeitachse zur Visualisierung an: Der Ausgangspunkt der Trichters (X) ist die Gegenwart mit den aktuellen Rahmenbedingungen. Der Trichter öffnet sich dann zur Zukunft hin (in der Regel ein Zeitraum von fünf bis zehn Jahren) und bildet am Ende diverse Szenarien ab (Z1, Z2, Z3...), die von zwei Extremszenarien (positiv und negativ) am oberen und unteren Ende begrenzt werden. Ziel ist es, potenzielle Einflussgrößen wie Ereignisse, Probleme, Störungen, Trends u.ä. (Y1, Y2, Y3...) auszumachen und ihre jeweiligen Auswirkungen und gegenseitige Wechselwirkungen auf die Produktion zu ermitteln. Am Ende zeichnet sich ein idealer Entwicklungspfad ab, der dann der zukünftigen strategischen Unternehmensplanung zugrunde gelegt wird.
SWOT-Analyse
Die Abkürzung „SWOT“ steht für „Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats“, übersetzt „Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken“. Hierbei handelt es sich um ein sehr einfaches, aber hilfreiches Tool, das bei der Bewertung und Planung gegenwärtiger und zukünftiger Entwicklungen eines Unternehmens bzw. der Geschäftsfeldstärke hilft und der Strategiefindung dient. Dafür werden die internen Fähigkeiten eines Unternehmens(=“SW“, Stärken und Schwächen) und die externen Einflussfaktoren (=“OT“, Chancen und Risiken) anhand von Leitfragen für die verschiedenen Geschäftseinheiten (zB Produktion, Marktanteile, Kosten, Finanzsituation, Rohstoffversorgung etc.) gemeinsam betrachtet:
S: Was läuft gut? Was sind unsere Stärken?
W: Was läuft nicht so gut? Was fehlt uns?
O: Was können wir verbessern? Was sind unsere Zukunftschancen?
T: Welche Risiken bestehen? Was für Schwierigkeiten können auf uns zukommen?
Anschließend lassen sich die Ergebnisse zusammen kombinieren: Stärken und Chancen („S+O“), Stärken und Risiken („S+T“), Schwächen und Chancen („W+O“), Schwächen und Gefahren („W+T“). So kann man herausfinden, welche Stärken welche Risiken minimieren und wie sich die Stärken und Chancen maximieren lassen. Die Ergebnisse lassen sich in einer vier Felder umfassenden Matrix zusammenfassen:
| Strength | Opportunities |
| Weaknesses | Threats |
bzw. ausführlicher mit Strategien
| SWOT | Strengths | Weaknesses |
| Oppurtunities | S+O Strategien: Stärken maximieren | W+O Strategien: Schwächen minimieren durch Nutzung von Chancen |
| Threats | S+T Strategien: Stärken nutzen zur Abwehr von Bedrohungen | W+T Strategien: Schwächen abbauen und Risiken reduzieren |
Benchmarking
Der Begriff „Benchmarking“ steht für „Leistungsvergleich“ oder auch „Lernen von den Besten“. Verglichen werden Produkte, Prozesse, Organisationen etc., um die eigenen Schwächen und die Stärken der anderen auszumachen. Beim externen Benchmarking werden dafür bestimmte Kennzahlen aus dem eigenen Unternehmen denen der Konkurrenz gegenübergestellt. Ziel ist es, Maßnahmen zu definieren, die bei der Leistungsverbesserung helfen, um einen besseren Platz im Wettbewerb zu erreichen.
Beim internen Benchmarking gilt es ebenfalls Stärken und Schwächen auszumachen, um Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen – mit dem Unterschied, dass hier nicht der/die (beste/n) Mitbewerber, sondern einzelne Abteilungen bzw. Bereiche eines Unternehmens miteinander verglichen werden (z.B. Warum ist der Kundenservice der Filiale A besser als der von Filiale B?).
Doch ganz gleich, ob ein internes oder externes Benchmarking-Projekt ansteht, die Vorgehensweise ist stets die gleiche:
Zunächst gilt es festzulegen, was bzw. wer verglichen werden soll (Auswahl des Objekts). Es werden die Taten bestimmt, die für den Leistungsvergleich erfasst werden sollen.
Anschließend werden die Benchmarking-Partner ermittelt: Wer ist der ideale Vergleichspartner, von dem wir etwas lernen wollen?
Es folgen die Phasen der Datengewinnung und –analyse in Form einer Studie.
Am Ende eines Benchmarking-Prozesses werden die Ergebnisse betrachten und Maßnahmen zur Beseitigung von Leistungslücken entwickelt.
Balanced Scorecard
„Balanced Scorecard“, die „ausgewogene Wertungsliste“ bzw. das „ausgeglichene Kennzahlensystem“, kurz BSC, ist eine Managementmethode, mit der Unternehmen Visionen und zukünftige Strategien finden und erfolgreich umsetzen können. Entwickelt wurde die BSC von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 90er Jahre an der Harvard University. Das Besondere an ihrer Methode ist die erweiterte Betrachtungsweise: Für eine effektive Unternehmensplanung stehen bei der BSC nämlich nicht nur die „klassischen“ Finanzkennzahlen im Mittelpunkt, sondern auch drei andere feste Messgrößen, und zwar „Markt und Kunden“ (Kundenmeinung gegenüber dem Unternehmen), „Prozesse und Ressourcen“ (Qualität, Prozesskosten) sowie „Lernen, Innovation und Mitarbeiter“ (Mitarbeiterengagement und Vorbereitung auf zukünftige Entwicklungen). Diese vier Perspektiven der BSC ermöglichen im ausgewogenen Zusammenspiel eine umfassende Unternehmenssteuerung. Das Hauptziel der BSC liegt dabei in der Ermittlung und Umsetzung von relevanten und messbaren Erfolgsfaktoren. Positive Nebeneffekte der BSC sind eine größere Transparenz und ein besseres Verständnis für die Unternehmensstrategien und –ziele, eine hohe Akzeptanz und Motivation bei den Mitarbeitern, eine verbesserte Kundenbindung und die Steigerung des Unternehmenswertes.
Folgende Schritte haben sich bei der Einführung von BSC bewährt:
- Entwicklung einer Vision,
- Ableitung der strategischen (und realistischen) Ziele,
- Festlegung der Erfolgsfaktoren,
- Definition der Kennzahlen,
- Auswertung der Scorecard,
- Entwicklung eines konkreten Umsetzungsplans.
Wenn Sie Interesse an unserem Consultingangebot „zukünftige Unternehmensstrategie – für einen nachhaltig erfolgreichen Firmenfortbestand“ haben, so nehmen Sie bitte mit unserem Institut Kontakt auf.
Wir sind überzeugt, für Sie effizient einen wichtigen Beitrag für eine nachhaltig erfolgreiche Weiterentwicklung Ihres Unternehmens entsprechend übermitteln zu können.